Uma abordagem prática para prevenção e combate. Conheça o Estudo 11 da obra que condensa 27 anos de experiência real de Alberto Ivan Zakidalski no front da reestruturação empresarial — uma análise do RMS Titanic como exemplo clássico de má gestão na crise.
Uma vez, no meio da nossa crise aguda, um funcionário (dos meus mais próximos) me disse que ele e os demais membros da equipe seriam como a "banda do Titanic", uma metáfora para dizer que me acompanhariam até o fim, seja qual ele fosse – fazendo referência ao fato de que essa banda, segundo consta, tocou suas músicas no convés do navio, durante o naufrágio, até morrerem afogados.
Eu logo respondi que não queria esses comigo, pois os músicos foram tontos ou mal geridos – estiveram tocando e contemplando a desgraça, ao invés de improvisarem botes salva-vidas com os recursos que tinham disponíveis e salvarem a si e outros.
O RMS Titanic, da White Star Line, partiu do porto de Southampton, na Inglaterra, em sua viagem inaugural, no dia 10.04.1912, ao meio-dia. Havia uma pressão da sociedade para que ele chegasse ao Porto de Nova York antes do previsto. O armador do transatlântico queria aparecer nas manchetes e alavancar suas vendas. Isso fez com que o navio mantivesse alta velocidade, alimentada por um excesso de confiança, buscando elevar a reputação do navio, a qualquer custo.
O transatlântico colidiu com um iceberg em 14.04.1912, às 23:40, a cerca de 600 km de Terra Nova no Canadá, quando a temperatura era abaixo de -2°C.
Afundou às 2:20 da madrugada seguinte. Estavam a bordo oito músicos, liderados pelo maestro e violinista Wallace Hartley (1878-1912), e nenhum deles sobreviveu.
O episódio do Titanic é permeado de metáforas, e sua narrativa de tragédia traz grandes analogias com empresas em crises, trazendo lições sobre o que não fazer nas organizações para que elas não naufraguem na crise, ou se afundarem, que possam salvar o máximo que for possível.
A história é um compilado de lições práticas para gestores do mundo corporativo na previsão e no combate a crises. O primeiro ensinamento é o evento do iceberg, que como se sabe deixa apenas 10% de seu tamanho visível na superfície. Assim costuma ser o começo das crises que se acercam discretamente; dizem que elas "se aproximam devagar, mas te pegam de repente".
São exemplos de icebergs submersos nas empresas os desvios éticos, a falta de manutenção, a desmotivação da equipe e a ausência de treinamento e de divisão de tarefas no eventual "pior cenário possível". Sabemos que a crise se inicia muito antes de ser facilmente percebida. Ela envia sinais sutis, praticamente imperceptíveis, que podem ser ignorados pelos menos atentos, e é justamente aí que o perigo se alberga.
A segunda lição era a concepção de ser uma inafundável maravilha da engenharia. É justamente essa tóxica confiança de Húbris que pode levar uma empresa à falência. A crença de que caixa alto, grande faturamento, tamanho, poder ou reputação tornam um empreendimento invulnerável é uma falácia que custa caro a muitas.
O terceiro ensinamento fala da passividade ou confiança excessiva que não pode se apoderar das mentes dos gestores mesmo em tempos de calmaria quando parece não haver ameaças.
No caso do Titanic, a noite estava serena, o oceano, quase um espelho de tanta calmaria, embora houvesse neblina. A tripulação confiava nos relatórios meteorológicos, e o fato de que o navio havia sido projetado para resistir ao mais severo dos cenários reforçava a falsa sensação de segurança. Essa tranquilidade enganosa fez com que sinais de perigo fossem ignorados.
Um fato pouco mencionado sobre o incidente é que o Titanic recebeu, ao longo daquele dia, diversas mensagens de outros navios alertando sobre a presença de icebergs na área. Essas mensagens, no entanto, foram tratadas com desdém ou vistas como de pouca relevância. O primeiro erro de uma gestão de crise é justamente ignorar as advertências, por menores que pareçam.
Sabe-se que o navio recebeu, através do rádio, um total de seis avisos de gelo na rota. Alguns destes sequer chegaram à ponte de comando e outros foram ignorados porque os operadores de rádio estavam muito ocupados enviando mensagens sociais dos passageiros.
O Titanic utilizava telegrafia sem fio (rádio) operado em código Morse. Um detalhe que chama a atenção é que os operadores de rádio não eram funcionários da White Star Line, mas da Guglielmo Marconi Company, que tinha desenvolvido este sistema de comunicação no fim do século XIX.
Veja que aqui dentro do "empreendimento Titanic" havia este desalinhamento institucional que causava conflito, pois a prioridade eram os envios de mensagens pagas por passageiros, os marconigrams. Assim, os avisos de navegação foram tratados como "secundários" e não havia obrigação de reportar tudo imediatamente à ponte. Isso foi um grave erro de governança que colaborou com o evento.
Aprender a reconhecer as primeiras advertências exige aptidão para vigilância ou ter à disposição algum profissional (ou consultoria) que saiba identificar previamente perigos até então invisíveis aos olhos menos experientes. O importante é que as informações cheguem a quem se importa com elas e não fiquem presas em níveis hierárquicos inferiores, na linha de frente ou só no "chão de fábrica".
Assim como no RMS Titanic, descobrir o problema tardiamente pode impedir a manobra reativa para mudar a rota.
Foi o excesso de confiança na "tecnologia avançada do Titanic" e a "cultura pela velocidade" que afetaram a forma como a tripulação e os passageiros reagiram quando houve a colisão com o iceberg. A descrença atrapalhou uma visão mais conservadora e precavida.
Mas houve inúmeras falhas antes do choque com o bloco de gelo, porém a falha em passar informações claras após esse evento foi o que selou o destino do navio, pois poucos aceitavam que o "inafundável" poderia de fato afundar, e por isso demoraram com as diretrizes de salvamento e pedidos de ajuda, o que consumiu tempo precioso.
Essa é uma grande semelhança do Titanic com o mundo corporativo e as empresas em crise, onde muitas pessoas, mesmo vendo o "barco fazer água", não acreditam que isso pode ser mortal e confiam que a estrutura é forte, moderna e inabalável a ponto de não pedirem ajuda ou iniciarem manobras agressivas de salvamento ou evacuação.
Enfim, tempos depois é tarde demais para resgatar os ativos e as pessoas. Por isso dizemos que, na recessão, quanto mais cedo se pede ajuda e se iniciam os procedimentos de proteção e mudança de rota, maiores são as chances de que o resgate seja bem-sucedido.
Retardar a comunicação do perigo real e da extensão da crise para "os passageiros", principalmente buscando preservar reputação, é assumir o risco de o salvamento chegar tarde e só encontrar corpos. A regra é que "em crises, perda de tempo agrava os danos e aproxima as consequências da irreversibilidade".
Outro grande recado que o naufrágio do RMS Titanic deixou e que se aplica diretamente às empresas é a necessidade de manutenção prévia com vistas a antever a crise. No caso do transatlântico, os botes salva-vidas não haviam sido testados, não estavam disponíveis na quantidade necessária, a tripulação não havia recebido treinamento para situações de dificuldades e não havia binóculos disponíveis para os auxiliares de navegação (chamados observadores do mastro) anteverem o obstáculo que foi a razão do naufrágio.
É mais fácil sair de crises, quando existem políticas de prevenção de sinistros e se criam dispositivos de contingências e confronto. Monitoramentos prévios e análises de KPIs buscam identificar com antecedência eventuais "icebergs" que embora só tenham 10% de seu tamanho à mostra, guardam sua grande massa oculta.
A manutenção preventiva é necessária em qualquer ativo, de seres humanos prezando por sua saúde e continuidade com "bom funcionamento", até as máquinas que precisam estar com sua "revisão e peças trocadas" em dia. Assim ocorre com empreendimentos que necessitam de atenção prévia evitando justamente que parem de funcionar numa crise.
Infelizmente, alguns gestores não sabem a diferença entre "manutenção prévia" e "manutenção remediativa" e, portanto, consideram aquela que precede o evento de quebra ou colapso como sendo custo financeiro que deve ser evitado; na verdade trata-se de custo de manutenção essencial para o bom funcionamento do sistema.
Por isso são tão abundantes os profissionais "reestruturadores de crises", que ficam passivos até serem chamados, e tão poucos os "consultores pré-crise", que querem evitar que ela se instale agindo antecipada e proativamente. Corrigir falhas na crise instaurada sempre será mais caro do que as prevenir.
Sempre será salutar e mais barato criar planos contingência e treinar as pessoas para reconhecerem evidências de riscos e crises, com vistas a comunicá-las o mais rápido possível para que o "modo salvamento" seja ativado precocemente, aumentando as chances de sucesso na superação desse obstáculo.
Para se administrar com eficácia é necessário conhecer as habilidades de cada indivíduo da equipe para identificar os que têm maior aptidão para lidar com pressão e possam assumir posições de liderança em momentos de necessidade.
Outro exemplo de má gestão no naufrágio foi a falha de comunicação, já que havia divergência de informação entre os oficiais e a tripulação, o que fez com que a desgraça fosse reconhecida somente muitos minutos depois da colisão. Esse delay reduziu o tempo de evacuação e, portanto, contribuiu para a perda de vidas.
O que deveria ter sido feito era iniciar o protocolo de emergência primeiro, para depois confirmar a gravidade da lesão ao casco, exatamente como deve ser na administração de empresas em crises.
Aqui o gestor trabalha sempre pensando que a desgraça, o infortúnio e o inesperado se encontram atrás da porta, e isso faz com que situações graves sejam encaradas com a eficácia que a situação demanda e faz com que situações menos graves abalem a estrutura de maneira muito reduzida.
É amplamente aceito pelos historiadores, principalmente baseados em depoimentos confiáveis de sobreviventes, que os músicos tocaram enquanto o navio afundava. O objetivo era certamente manter uma aparência de ordem, acalmar os passageiros, e com isso, reduzir o pânico generalizado durante a evacuação, o que foi um fiasco.
Agora sobre os músicos, diz-se que os oito se apresentaram até os momentos finais, quando já estava evidente que não haveria salvação. Afirma-se que começaram tocando no salão de primeira classe e depois se moveram para o convés, perto dos botes salva-vidas. Alguns sustentam que essa atitude seria um símbolo de estoicismo e dignidade em meio à catástrofe. Eu discordo totalmente.
Inclusive enquanto escrevia este livro uma pessoa me disse que eu deveria afirmar que a gestão de crises tratada nesta obra, tem muito de "banda do Titanic" que "mantém a música tocando enquanto organiza a saída". Absurda balela! A história do RMS Titanic não tem absolutamente nada de dignidade em crise, mas de clara falha de liderança operacional.
Aliás, parece que o caso é exatamente o contrário de dignidade; é um exemplo clássico de falta de gestão em momentos de crise aguda. Todo bom gestor de crise quer sair dela sacrificando o menor número possível de pessoas. Ele não busca passar conforto e sim efetividade e sobrevivência, pois todos preferem ficar vivos ouvindo berros, que morrer ouvindo música.
A calma e o foco a bordo poderiam ser mantidos sem músicas e sim com comandos claros (mesmo aos gritos) de um líder que mantivesse a calma, a firmeza e a resiliência comandando os movimentos de salvação.
Os vinte botes foram lançados ao mar com 40 a 60% de sua capacidade ocupada, priorizando mulheres e crianças, a iniciar pela primeira classe. Daí já se vê o desperdício pela subutilização dos recursos – já se nota que faltou uma voz ativa para ordenar que se enchessem os botes até o seu limite. Havia 2224 pessoas a bordo e a capacidade dos botes era de 1178 ocupantes e eles não foram utilizados no seu limite.
Ou seja, os mortos não deveriam passar de 1000, porém sabe-se que cerca de 1500 pessoas sucumbiram. Considere que a capacidade dos botes se baseia em pessoas adultas, logo, sabendo que havia muitas crianças no transatlântico, estimo que pelo menos mais 100 ou 150 vidas poderiam ter sido salvas, uma vez que o menor peso dos infantes assim permitiria, reduzindo os óbitos para próximo da metade do que houve.
O navio demorou 160 minutos (mais de duas horas e meia) para afundar, tempo mais que suficiente para improvisar salva vidas, principalmente considerando que sobraram a bordo a maioria homens adultos, da segunda e terceira classes, lutando pela sua vida.
Além do despreparo da tripulação não treinada, faltou direcionamento aos passageiros, pois havia vários itens a bordo que são flutuadores naturais e ajudariam a esperar flutuando sobre as águas pelos 100 minutos (1h40) que foi o tempo que demorou o socorro a chegar, através do navio RMS Carpathia.
Havia muita madeira maciça a bordo, material que flutua naturalmente. Ela estava presente nas portas, nos painéis decorativos, nos corrimãos, nas camas, nas mesas de jantar (algumas enormes) e em móveis fixos. Não se poderiam construir botes, mas com cordas sendo utilizadas em conjunto, esta seria a primeira tábua de salvação.
Aliás, alguns sobreviventes se salvaram justamente agarrados a portas e móveis. Isso os ajudou a manter-se fora da água a -2°C e livrando-os dos efeitos extremamente nocivos da hipotermia, que os mataria em quinze minutos.
Aqui uma comparação pertinente com a crise: não bastava só flutuar, era necessário se manter fora da água fria que mata.
Além de tudo isso, havia muitos sofás, colchões e almofadas que cem anos atrás eram de algodão ou palha. Mas o principal é que havia centenas de barris, tonéis e recipientes estanques que levavam mantimentos, e várias caixas de aço serviriam inclusive como bote.
Especificamente os barris são usados há milênios como "salva vidas" em navios, e eles poderiam ter sido colocados debaixo de mesas, improvisando jangadas que teriam ainda maior flutuação.
O pior é saber que havia coletes salva vidas em excesso a bordo, que poderiam ter sido usados para estabilizar arranjos nas mesas amarradas entre si com cortinas.
Obviamente fica fácil criticar quando não se estava lá, mas havia pessoas capacitadas para liderar e orientadas para a solução, não para a aparência. Lembre-se de que a maior motivação do mundo estava presente nesses 1500 que morreram: o instinto de autopreservação, e esse é capaz de mover montanhas.
Enfim, a similitude que fazemos com as crises é que o Titanic afundou cercado de madeira e outros "ativos" flutuantes, mas sem uma liderança que guiasse as pessoas para o engajamento e a transformação dos recursos disponíveis em salvação. Isso foi decisivo para a tragédia.
Porém, um detalhe específico deve ser analisado. Registros apontam que a última música tocada pela banda foi "Nearer, My God, to Thee" ("Mais perto de Ti, meu Deus"). Trata-se de um louvor religioso cristão, exatamente um hino devocional protestante, de caráter lento, solene e contemplativo. Esse último adjetivo é o que mais me chamou a atenção na pesquisa.
O "contemplativo" vem do latim contemplari, que significa: observar atentamente, refletir com profundidade, demorar o olhar e o pensamento, sem buscar intervenção imediata. Ou seja, algo contemplativo não impulsiona a agir, mas a pensar, sentir e aceitar, a acolher o sofrimento e o inevitável. Eis o absurdo! Quem quer ser contemplativo na crise?
Se a postura contemplativa substitui a ação quando essa ainda é possível, então na crise ela é nossa inimiga. É uma espécie de paralisia que abandona a tentativa de mudar o fim trágico que se aproxima e passa a entender o significado do que vai acontecer. No nosso caso (do navio e da empresa em crise) sem providências, o destino certo será perecer.
A pesquisa diz que "contemplativa" é a postura que busca sentido no silêncio, não solução na ação. No nosso estudo de administração de crise, a liderança falhará grandiosamente ao trocar ação por contemplação antes que todas as alternativas se esgotem e providências sejam tomadas.
Eu gosto muito da famosa gravura que retrata um sapo dentro da boca de uma garça. O anfíbio não permite ser engolido ao sufocar o pescoço da ave. A imagem geralmente é acompanhada da frase "Não desista nunca!". Uma dessas imagens mostra a ave já com a cara roxa, atestando que está ficando sem fôlego, prestes a soltar o sapo e permitir a sua salvação.
A conclusão é que o RMS Titanic, assim como muitas empresas, não teve falta de materiais de flutuação; o que faltou foi liderança preparada para improvisar quando o plano inicial falhou. Na recessão, sempre haverá algo que flutua, ao qual podemos nos agarrar; o dilema é reconhecer ou criar essa oportunidade antes que o barco afunde.
1018 páginas de conhecimento prático. Longe das teorias acadêmicas e do otimismo ingênuo, este livro é um chamado à ação imediata — seja prevenindo ou combatendo a crise. Dividido em capítulos independentes para leitura por consulta, combina experiência, exemplos e ferramentas de execução.